L’usage de l’intelligence artificielle est en train de transformer le paysage des affaires à une vitesse fulgurante. Selon une étude du Boston Consulting Group (BCG), seuls cinq pour cent des entreprises parviennent à tirer une valeur concrète de leurs investissements en IA à grande échelle. En revanche, 60 pour cent des entreprises échouent à générer une valeur matérielle, ne rapportant que des gains minimes malgré des investissements importants dans la technologie.
Les entreprises les mieux performantes, que le BCG qualifie de « future-built », ne se contentent pas de réussir; elles créent un écart de valeur en IA impressionnant et croissant. Elles génèrent déjà 1,7 fois plus de croissance du chiffre d’affaires et des marges EBIT 1,6 fois plus élevées que la majorité en retard. Ce groupe d’élite est passé des expérimentations isolées à la réinvention fondamentale de leurs opérations, générant des retours sur investissement grâce à des augmentations de revenus et des améliorations mesurables des flux de travail.
Ces entreprises « future-built », ayant récolté des récompenses précoces, réinvestissent maintenant leurs gains pour tirer encore plus loin. Elles prévoient de dépenser 26 pour cent de plus en technologies de l’information et de consacrer 64 pour cent de leur budget IT à l’IA en 2025. Cela se traduit par un investissement global en IA 120 pour cent plus élevé que leurs concurrents plus lents.
Le leadership est un facteur clé de cette disparité. Parmi les entreprises en retard, la direction supérieure délègue souvent la stratégie en matière d’IA aux niveaux intermédiaires ou inférieurs, ne parvient pas à articuler une vision claire de la valeur des investissements et répartit les ressources de manière trop dispersée entre des initiatives déconnectées.
Le succès réside dans une approche éprouvée suivie par les cinq pour cent de leaders. Ces entreprises abordent l’IA comme un programme pluriannuel parrainé par le conseil d’administration et le PDG, avec des objectifs ambitieux et clairement définis.
Presque tous les dirigeants C-level des organisations future-built sont profondément impliqués dans l’IA, contre seulement huit pour cent des entreprises en retard. Ils favorisent un modèle de propriété partagée entre les départements commerciaux et informatiques, une pratique qu’ils sont 1,5 fois plus susceptibles d’adopter que leurs homologues. Ces leaders ne se contentent pas d’automatiser les processus existants. Ils se concentrent sur la refonte et l’invention des flux de travail commerciaux essentiels, là où se trouve la majorité de la valeur.
Un accélérateur de l’écart de valeur est l’émergence et l’investissement dans l’IA agentique – qui combine des capacités prédictives et génératives – lui permettant de « raisonner, apprendre et agir de manière autonome » avec un minimum d’intervention humaine. Ces agents d’IA peuvent être considérés comme des travailleurs digitaux, capables de gérer des flux de travail complexes, de la gestion de la chaîne d’approvisionnement au service client.
Alors que peu discutée en 2024, l’IA agentique représente déjà 17 pour cent de la valeur totale de l’IA en 2025 et devrait presque doubler pour atteindre 29 pour cent d’ici 2028. Les meilleures entreprises avancent rapidement, un tiers d’entre elles utilisant déjà des agents, contre presque aucune des entreprises en retard. Ces leaders donnent la priorité aux cas d’utilisation axés sur l’expérience client pour les agents, le service client étant la principale préoccupation pour 50 pour cent des entreprises.
Le talent est un autre élément clé de différenciation. Plutôt que de se concentrer sur les pertes d’emplois, les entreprises future-built forment activement leur personnel pour collaborer avec l’IA. Ils prévoient de former plus de 50 pour cent de leur personnel interne, en investissant dans la formation structurée et en réservant du temps dédié à l’apprentissage. Cette approche est six fois plus probable que dans les entreprises en retard. Ils impliquent également les employés deux fois plus souvent dans le processus de co-conception et de refonte des flux de travail pour intégrer les agents d’IA, garantissant une adoption plus fluide et renforçant la confiance.
Les organisations leaders évitent le fardeau du « GenAI » des preuves de concept cloisonnées et non évolutives en s’appuyant sur une plateforme d’IA centrale et intégrée. Ils sont trois fois plus susceptibles de fonctionner avec une telle plateforme, ce qui leur permet de construire des capacités communes pour la sécurité et la surveillance une seule fois, puis de les réutiliser, accélérant le déploiement et assurant une mise à l’échelle à l’échelle de l’entreprise. Plus de la moitié de ces entreprises fonctionnent avec un modèle de données unique dans toute l’entreprise, contre seulement quatre pour cent de leurs pairs stagnants, donnant aux équipes un accès rapide à des données fiables et gouvernées.
Pour les 95 pour cent d’entreprises en retard, le message est urgent. Le chemin vers le succès est clairement défini, mais il nécessite un changement fondamental de mentalité et d’organisation. Le BCG conseille de suivre une règle « 10-20-70 », où les efforts de transformation doivent se concentrer à 70 pour cent sur les personnes et les processus, à 20 pour cent sur la technologie et seulement à 10 pour cent sur les algorithmes eux-mêmes.
Les plus grands obstacles à la réalisation de la valeur des investissements en IA ne sont pas techniques mais organisationnels, liés aux personnes, à la stratégie et aux processus. À mesure que la technologie progresse et que les leaders accélèrent, la fenêtre pour rattraper son retard se referme rapidement. Les entreprises qui ne réagissent pas de manière décisive risquent d’être définitivement laissées pour compte.